Организационную структуру фирмы можно представить в следующем виде. В состав фирмы входят предприятия. Каждое предприятие включает два крупных блока:

            а) производственное подразделение;

            б) управленческое и обслуживающее подразделение.

            В состав управленческих и обслуживающих подразделений входят:

            – управление фирмой и охрана;

            – социально-бытовые подразделения, обеспечивающие потребности ра­ботников предприятия (ЖЭК, столовые, детские сады, медсанчасти и др.).

            Основными видами организационных структур промышленных фирм являются иерархические структуры, включающие в себя:

            – функциональные;        

            – продуктовые (дивизиональне)

            – проектные и матричные организационные структуры.

            Функциональная структура предусматривает подчинение одного работ­ника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Так, например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, маркетингу и экономике. Функцио­нальная структура характерна для компаний среднего размера, которые выпус­кают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в ста­бильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования тре­буют решения стандартных управленческих задач.

            Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодатель­ством. Многие из таких крупных фирм распространяют свою деятельность обычно на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) практически не­возможно держать под своим контролем всю эту деятельность. В этом случае наиболее подходящей будет дивизиональная структура.

            Продуктовая (дивизиональная) организационная структура целесообразна для фирм, выпускающих большое количество разнообразной продукции, тре­бующих специфических условий производства и сбыта. Деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров и услуг, группам покупате­лей или географическим регионам.

            Управляющий (менеджер) по определённому товару координирует весь комплекс услуг по этому товару и оперативно реагирует на возникающие на рынке данного товара проблемы. Такая структура обходится дороже, чем функ­циональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увели­чения числа работников. Поэтому продуктовая (дивизиональная) структура управления распространена только на крупных фирмах, где объём продаж каж­дого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.

            На предприятиях, фирмах, выпускающих, товар, покупаемый многими регионами, организационные структуры могут быть организованы по регионам (так называемая региональная (дивизиональная) структура управления).

            Региональная структура управления облегчает решение проблем, свя­занных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

            Следует отметить, что основными, определяющими функциональными группами любой организационной структуры материально-вещественной дея­тельности фирмы являются НИОКР, производство и маркетинг. Эти функции соответствуют логической последовательности материального потока (создание продукта – изготовление – сбыт его).

            В случае, когда необходимо решить конкретную комплексную задачу (разработать конкретный проект и реализовать его), создаётся временная орга­низация с проектной структурой. В неё собираются специалисты разных про­фессий, этой команде выделяются определённые материальные и финансовые ресурсы. Такая фирма создаётся для разработки и внедрения различных инно­ваций, технически сложной продукции, проектов и т.п.

            Разновидностью такой организации является матричная структура, при которой члены команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, за которыми они числятся.

            В условиях матричной организации руководителю проекта передаются все материальные и финансовые ресурсы. Он отвечает в целом за интеграцию всех видов деятельности, относящихся к данному проекту, за все материальные и финансовые ресурсы, которые задействованы в ходе реализации проекта.

            Положительной особенностью матричной организации является то, что участников проекта можно гибко перераспределять, т.к они набраны из различ­ных   функциональных отделов и перераспределять их можно в зависимости от потребностей отдельных проектов.

            В условиях матричной модели руководители функциональных подраз­де-

лений, с одной стороны, делегируют руководителю проекта некоторые из своих полномочий, с другой – решают, каким образом и где должна быть вы­полнена та или иная работа. Такая гибкость матричной организации открывает большие возможности для координации всех работ и эффективного выполне­ния всего проекта.